De l’innovation managériale à l’innovation décisionnelle !
D’où viennent les démarches de conduite du changement ?
Les démarches de conduite du changement sont nées de la nécessité pour les entreprises de s’adapter à des changements dans leur environnement. Un nouvel entrant arrive sur le marché, la concurrence s’intensifie, de nouvelles offres alternatives apparaissent, les clients ont de nouvelles attentes, le time-to-market s’accélère, la réglementation évolue… Il convient alors de définir un nouveau cap ou une nouvelle façon de fonctionner pour s’adapter à ce (ou ces) changement(s). Vient donc le moment de lancer un grand programme de transformation : déploiement d’un nouveau plan stratégique, d’une nouvelle organisation, de nouveaux processus, de nouveaux outils… Et vient avec l’enjeu d’aligner et d’embarquer toute l’organisation : faire adhérer à la nouvelle stratégie, faire adopter les nouveaux modes de fonctionnement…
Les démarches associées sont loin d’être nouvelles et les théoriciens de la conduite du changement sont nombreux : Kurt Lewin avec son approche en 3 phases (dans les années 40), John Kotter avec sa démarche de gestion du changement en 8 étapes (dans les années 90) en passant par le Dr Kubler-Ross dont la courbe du deuil a été transposée à la transformation des entreprises (dans les années 60).
En quoi consistent-elles ?
Parmi les différents courants de pensée ayant inspiré les techniques de conduite du changement, l’école dominante est celle des grands cabinets de conseil anglo-saxons, qui s’articule, pour simplifier, autour des 3 grandes phases suivantes :
- Phase 1 : Expliquer pourquoi il faut changer (le POURQUOI)
- Phase 2 : Communiquer la vision (le QUOI)
- Phase 3 : Lever les résistances et mettre tout le monde en ordre de marche pour l’action (le COMMENT)
Dans cette approche très taylorienne du changement, il s’agit ainsi de convaincre les collaborateurs de mettre en œuvre les décisions qui ont été prises pour eux - et bien souvent sans eux. Le processus de co-construction ne démarre véritablement qu’à partir de la 3ème phase lorsqu’il s’agit de faire adhérer les équipes au COMMENT de la mise en œuvre. La vision, elle, vient généralement du dirigeant, ou au mieux de son CODIR, éclairé par quelques consultants ayant conduit quelques entretiens préalables.
Dans la littérature associée, on retrouve ainsi des formules illustrant parfaitement l’aspect descendant, voire un brin manipulatoire de ces démarches. On y parle ainsi de « créer le sentiment d’urgence », de « faire prendre conscience aux collaborateurs qu’un changement urgent est inéluctable », puis de « présenter la vision », d’« identifier les résistances au changement et les traiter sans délais », de « découper l’objectif final en petits objectifs plus faciles à atteindre pour garder les troupes impliquées », de « générer des victoires à court terme pour maintenir l’implication et le dynamisme de tous »…
Ce paradigme est à l’origine de l’injonction faite aux managers de devenir des « managers leaders » ou « managers facilitateurs », c’est-à-dire de donner la vision, le cap, mais de laisser libre les équipes de décider du COMMENT elles vont atteindre les objectifs fixés. C’est l’essor de ce qu’on appelle « l’innovation managériale » car c’est désormais au manager, centre de toutes les attentions, qu’incombe le rôle périlleux de faire se rejoindre la vision venant d’en haut avec la capacité de mise en œuvre venant d’en bas.
Quelles en sont les limites ?
De plus en plus de dirigeants font le constat que cela ne fonctionne plus, ou du moins plus aussi bien qu’avant. Et ce, pour trois raisons principales.
Tout d’abord, l’environnement dans lequel les entreprises évoluent étant de plus en plus incertain, les décisions à prendre sont souvent complexes et doivent être le fruit d’une démarche intellectuelle au cours de laquelle des premières intuitions sont confrontées à une réalité de marché (discussions avec des clients, des partenaires, des experts…), puis évoluent, finissent par se transformer en convictions puis enfin en décisions. Quiconque n’est pas passé par ce voyage de la pensée a souvent bien du mal à s’approprier le résultat final qu’est la décision, car cette dernière peut ne pas être évidente du tout. Dans ce contexte, il devient de plus en plus difficile de communiquer une vision engageante et mobilisatrice de manière purement descendante.
Par ailleurs, les conditions de marché étant de plus en plus fluctuantes, prendre une décision sans y associer les premiers capteurs de l’entreprise que sont les commerciaux, les techniciens, les hommes et femmes de terrain est un risque considérable. Celui de prendre une décision obsolète au moment même où elle est prise, car s’appuyant sur une connaissance du marché limitée ou déjà dépassée. Ce sont en effet les opérationnels qui sont au contact quotidien avec le marché, les clients, les concurrents, les fournisseurs et qui, avant tout le monde, perçoivent les évolutions de leur environnement.
Enfin, comme déjà évoqué ici, l’être humain est sujet à un grand nombre de biais cognitifs que seul des processus collectifs de prise de décision peuvent permettre de lever. Décider en petit comité des grandes orientations stratégiques, c’est donc se priver de l’intelligence collective du groupe, seule capable de limiter les biais de décision.
Quelles alternatives ?
Comme souvent, une fois que le constat est clair, les solutions paraissent évidentes. En l’occurrence, il s’agit de faire le pari que les équipes auront la maturité de penser elles-mêmes le changement, et qu’elles seront même les mieux placées pour le faire.
En pratique, qu’est-ce que cela veut dire ? Comment organiser à l’échelle d’une entreprise, et en particulier d’une grande entreprise, ce travail collectif visant à définir un nouveau cap ou une nouvelle façon de fonctionner ?
Quelques principes doivent être respectés. Créer des task forces par sujet. Faire travailler ensemble des collaborateurs qui ont des expertises et des angles de vue différents sur un même sujet. Aider les équipes à décadrer leur regard sur leur sujet, par exemple se mettre dans les chaussures de leurs clients (« customer discovery »), en se projetant dans le long terme au travers de scénarios prospectifs, en simplifiant et gamifiant certains frameworks stratégiques pour « aider des non strateux à faire de la strat ». Donner une feuille de route claire : autoriser les équipes à rêver et à proposer des options ambitieuses, préciser ce qu’on attend d’elles. Accepter pour les équipes de se faire challenger par le management et de laisser le dernier mot aux décideurs. Exiger des décideurs ensuite qu’ils s’engagent à expliquer leur prise de décision vis-à-vis des équipes. Bref, créer les conditions pour que le voyage intellectuel permettant de prendre les bonnes décisions au bon moment soit collectif et soit un acte fondateur de l’entreprise.
Le mot de la fin
Ce nouveau paradigme est porteur d’espoir. Il invite à dépasser le cap de « l’innovation managériale » pour atteindre celui - plus désirable - de « l’innovation décisionnelle ». De quoi s’agit-il ? de repenser en profondeur la façon dont les décisions se prennent dans l’entreprise, d’associer dès cette étape les collaborateurs qui seront en charge de les mettre en œuvre, de ne pas attendre en somme l’étape de COMMENT pour puiser dans l’intelligence collective de toute l’organisation.
Certains décideurs et managers sont perdus par ce changement de cadre. Jusqu’à se demander quel est leur rôle dans un tel dispositif. Mais ce rôle est plus que jamais primordial. Il consiste à créer l’environnement propice à faire émerger des discussions stratégiques dans leurs équipes, à protéger leurs équipes et à leur apporter les méthodologies et moyens propices à ce travail. Ils restent maître du processus de décision et peuvent même l’organiser en choisissant un comité ad hoc, en faisant voter les collaborateurs, voire les clients, selon les décisions.
Une nouvelle ère vient d’émerger dans la façon dont les entreprises se transforment. Et celles qui sauront l’embrasser développeront un avantage compétitif certain.
Raphael Beziz
Co-fondateur de YouMeO
